Факт первый.
Александр Васильевич командовал пограничной заставой Чаган-Обо Зайсанского пограничного отряда, стоявшей на границе с Китаем. Командовал в течение 9 лет. За это время на заставе не было зафиксировано ни одного несчастного случая с увечьем или гибелью военнослужащего. Что, кстати, он себе ставит на первое место, среди достижений. Все матери, отправившие сыновей на срочную службу в пограничные войска получили их обратно живыми и здоровыми. Ни один толковый офицер не скажет, что это было просто счастливой случайностью при той активной служебно-боевой деятельности на погранзаставе, почти всегда связанной с риском. За это время на участке погранотряда люди гибли и увечились в автокатастрофах, замерзали, сбившись с пути в буран, не соблюдая меры безопасности при работе с высоковольтным оборудованием, от случайных выстрелов боевого оружия, неправильно обращаясь с полудикими лошадьми, и этот список можно продолжать долго. Хорошо простороенная система Александра Васильевича, позволяла свести эти риски к минимуму. Если в этом было везение, то только чуть-чуть.

Факт второй.
Как уже говорилось, будучи начальником заставы в течение 9 лет, Александр Васильевич практически ежегодно менял своих заместителей, которые уходили на повышение, командуя соседними пограничными заставами. В какой то момент из 12-ти застав пограничного отряда, 6 возглавляли его бывшие заместители. То есть, с определенного момента, руководство погран.отряда сознательно отправляло к нему молодых перспективных офицеров для прохождения Школы.

Факт третий.
Люди есть люди, и никто не застрахован от неприятных историй. На одной заставе, возглавляемой бывшим заместителем Александра Васильевича, убили местного. По официальной версии – при попытке ухода за кордон, что в то время являлось достаточным и законным оправданием подобной жесткости. Но вся застава знала – местного застрелил начальник заставы, будучи в состоянии близком к аффекту. Возможно, тут была замешана и его жена. История безобразная и не оригинальная. Но дело не в ней. Дело в том, как прореагировал на это событие личный состав этой заставы.

Через некоторое время после убийства, немного придя в себя, начальник построил во дворе свою заставу и объявил: что так, дескать, и так – вот что произошло. И теперь вы можете либо сдать меня с легкостью, либо помочь выкарабкаться. Личный состав принял второй вариант.

И при таком раскладе, дело бы легко замяли, но у местного оказался двоюродный брат, который работал в КГБ, а его карьера на этом должна была закончится, поскольку его родственник пытался уйти за границу. Возможно, именно поэтому он постарался докопаться до правды. Приехала следственная комиссия, задавала много вопросов каждому, кто был на заставе. С глазу на глаз. По своим каналам работал и Особый отдел, имевший на каждой заставе своих осведомителей. Но ни официальные данные, полученные следственной комиссией, ни даже неофициальная информация, проходящая по линии особистов не позволяла усомниться в озвученной версии убийства.

«Спалились» они на мелочи. Было официально объявлено, что следствие закрыто и версия о попытке ухода за границу – является доказанной. На радостях, основные подозреваемые позволили себе несколько реплик, когда думали, что их никто не слышит. Но в помещении была установлена подслушивающее-записывающая аппаратура. О чем им и было на утро сообщено. Припертые к стенке этим фактом, подельники сознались. Начальника, и трех человек, которые его активно покрывали – посадили. Но все, кто был в курсе этой истории были поражены единодушием, проявленным личным составом, при защите своего командира, в тот момент, когда достаточно было не просто одного слова, а даже кивка оперативнику или особисту, не коим образом не подставляя себя. Кстати, особисты потом за это здорово получили «по шапке», кое-кого и понизили.
- Какой начальник заставы пропал! Как коллектив держал! – с сожалением говорили все.
Умение внушить себе подобное уважение и любовь со стороны своих подчиненных – один из столпов, на котором держится Школа Александра Васильевича.

Факт четвертый.
То время сейчас принято ругать, но некоторые вещи способны сильно удивить тех, кто не был их непосредственным свидетелем. Например, выборы секретаря парт.комиссии. Недостаточно сказать, что секретарь ВЫБИРАЛСЯ всеми коммунистами партийной организации. Важней всего было то, что голосование было ТАЙНЫМ. И на этих выборах никогда не было того единодушия, которое мы видим на архивных съемках из дворца съездов. Впрочем, я ошибаюсь. В истории погранвойск, зафиксирован уникальный случай, когда председателя парт.комиссии тайным голосованием выбрали ЕДИНОГЛАСНО. И не только выбрали, но и два года спустя переизбрали с таким же результатом. Это может показаться фантастикой, но есть документы, свидетельствующие об этом. Да, и я тоже являюсь свидетелем. Это был Александр Васильевич.

Согласитесь, у такого человека не грех было и поучиться. Нет, скорей – грех было не поучиться. Что я и пытался делать. Имея возможность задавать ему вопросы – пользовался этим как умел. В итоге получился список из полутора десятков правил и еще многих рекомендаций, руководствуясь коими можно было руководить коллективом, избегая многих подводных камней.

Подавляющее большинство правил и рекомендаций Александра Васильевича с легкостью, лишь немного адаптировав, можно применять и в бизнес-организациях. Сплоченность, лояльность и преданность – это серьезные конкурентные преимущества. Более того, эти понятия вполне могут претендовать и на личностные ценности – не все меряется деньгами. А умение их создавать делает из руководителя настоящего Лидера.

Что, как и сколько говорит руководитель, ощутимо влияет на его авторитет.

Припомнился случай. Давно уже было. Обычное еженедельное совещание. Проводит, как обычно, Генеральный. Мужчина 40-ка лет, выше среднего роста, плотного сложения. Одет в шикарный костюм. Картину дополняет аккуратная курчавая борода.

Как обычно 80% времени говорит он сам. Иногда задает кому-либо вопрос, прерывает на середине, и разражается очередной тирадой. Голос его раскатисто отдается в каждом углу огромного кабинета. Примерно 25-30 человек покорно слушают. Они отлично знают, что каждый вторник три часа рабочего времени они будут сидеть здесь, и слушать его. Так было, есть и будет.

Но всему на свете приходит конец. И совещание, которое казалось бесконечным – закончено.  Выходим в коридор, по пути выходя из оцепенения. Разговариваю с немолодой уже бухгалтершей. Слово за слово, интересуюсь ее мнением о целесообразности таких совещаний. Ответ поражает:
- Дело не в совещании, а в том, что наш начальник – как женщина!
- Почему это? – (как я уже описывал, вид у него более чем мужественный).
- Да потому что он собой любуется! И когда что-то делает, и когда говорит.

Вот так. А думалось, будто только я, в силу так сказать, специфики образования и рода деятельности, понимаю что происходит.

Щелчок мне по носу – не зазнавайся! Люди великолепно все видят и правильно понимают.

Дмитрий Замашкин ©

Воспитание «через коллектив» – спорный с моральной точки зрения, жесткий и даже официально запрещенный метод воздействия на нарушителя дисциплины. При этом, он довольно прост, и очень эффективен. Его суть проста: за проступок одного – наказываются все. Таким образом, нарушение правил из сугубо личного дела нарушителя, становится общественным. То есть начинает касаться каждого.

Это ведет к тому , что вокруг нарушителя правил растет стена общественного неодобрения. А надо сказать, одно дело, когда ты противостоишь только руководителю. Это даже слегка почетно. И совсем другое, если ты противостоишь всему коллективу. В первом случае, если ты делаешь это эффективно, а лидер не пользуется достаточным авторитетом, то ощущаешь поддержку группы – а это сладкое чувство. Во втором – ты чувствуешь, что группа отталкивает тебя. Омерзительное чувство. Инстинктивно, любой из нас боится отторжения группы. Сотни тысяч лет подряд это означало практически гарантированную смерть. Страх общественного порицания силен и сейчас.

Тем, кто решился применить этот метод, стоит однако же, иметь в виду следующие правила:

• Коллектив должен состоять в основном из тех, кто подчиняется правилам, иначе запросто можно получить революцию. То есть пожар нужно тушить в самом начале, пока нарушение не стало массовым.
• Тот, из-за кого применена санкция, не должен пользоваться слишком большим авторитетом, иначе коллектив может встать на его сторону. С тем же, кто пользуется авторитетом, следует договариваться. Чаще всего он отлично понимает, зачем нужно соблюдать правила (иначе бы он не смог завоевать авторитет) и договориться не составляет труда.
• И главное, применение санкции должно быть предсказуемым и справедливым, чтобы коллектив очень четко понимал, как ее можно избежать. Ни в коем случае это не должно быть самодурством, иначе весь коллектив с легкостью может повернуться против руководителя.

Одним словом, несмотря на простоту, этот инструмент требует умения и соблюдения техники безопасности.

Дмитрий Замашкин ©

Под термином «выгорание» обычно скрывается целый комплекс внешних проявлений. Вот некоторые, которые в первую очередь бросаются в глаза:

• потеря интереса к работе;
• замедление или даже остановка личностного развития;
• пониженное настроение;
• обострение имеющихся проблем со здоровьем.

Этот список можно легко продолжить. А уже перечисленных достаточно, чтобы понять – это серьезная проблема! Какие у нее могут быть последствия, легко себе представить. На этом внимание заострять не будем, попробуем разобраться в другом – где корень зла? Рискну высказать свое предположение, он – в потере руководителем мотивирующего образа планируемого результата. Или, проще говоря, цели. Не путать с задачей, у нее может быть похожее определение, но оно не включает в себя понятия «мотивирующей». В то же время для цели это, пожалуй, главная функция – вызывать желание ее достичь. Желание действовать. И, кстати говоря, именно в этом и состоит отличие между целью и задачей. Цель мы хотим достичь, нас это, что называется «заводит», а задача – это то, что мы должны сделать, для того, чтобы достичь цели. Задачи мы можем менять с легкостью, а цели гораздо более стабильны. Задачи могут быть неприятны, а цели обязаны вызывать желание.

Вот модель, которая позволяет, не вдаваясь в дебри психологии и физиологии, понять суть протекающих процессов. Взгляните на рисунок:

В его центре видно горящий костер. Кто зажег и зачем – неясно, хотя у разных религий есть свои варианты ответа, но символизирует он здесь саму тайну жизни. Нам этого сейчас достаточно. Пока он горит – жизнь идет, а котел, который расположен над ним и заполнен, например, водой – нагревается. Рано или поздно он закипит, и вода начнет превращаться в пар. А пар, в свою очередь, создавать избыточное давление – эдакую жизненную силу, направление которой зададут наши желания.

У пара есть два выхода. Самый простой – вверх, когда его давление становится слишком сильным, срабатывает предохранительный клапан, выпускающий его излишки наружу с громким свистом. В реальности это может выглядеть как, например супружеский скандал, яростное боление «за наших», массовый расстрел монстров в компьютерном мониторе.

В самом деле, если этого не произойдет, например клапан выйдет из строя, то неумолимо возрастающее давление (костер то горит) попросту разорвет котел. Такому человеку потребуется помощь психиатра. В норме это не случается, при избыточном давлении клапан открывается и – весь пар «уходит в гудок». И чем сильней давление, тем ничтожней повод, чтоб от него избавиться. Хотя котел и остается целым, у такого варианта развития событий много серьезных минусов.

Слева от котла вы видите систему механизмов – это паровой двигатель. Снизу у него, как и у любого уважающего себя двигателя, есть поддон с машинным маслом. Когда двигатель работает, масло под давлением доставляется туда, где оно необходимо. Масло здесь символизирует так необходимые человеку вещества – гормоны.
В случае, когда пар уходит в гудок – механизм не работает, а нужные гормоны в организме не вырабатываются.

Что происходит, если пар направляется по второму пути и начинает крутить двигатель? Правильно – организм обретает гармонию. Паровоз устремляется вперед, открывая для себя новые пространства. Вывод – второй путь, несомненно, предпочтительней. Но как направить на него пар?

Обратите внимание, что все, о чем мы говорили, твориться внутри психики в так называемом подсознании и не только не управляется, далеко не всегда даже осознается человеком. Но в нашей модели предусмотрено место и для сознания – это машинист, который сидит в кабине, держит руки на рычагах и смотрит вперед. Среди рычагов – тот, который направляет пар по короткому пути – в гудок, и тот, который открывает путь в сердце механизма – двигатель. Какой рычаг предпочтет машинист? Вот это вопрос! Если машинист видит впереди красный сигнал семафора или не видит нечего – он останавливается и потихоньку стравливает пар. Зато если он видит зеленый сигнал – вот тут он с радостью открывает другой кран, и устремляется вперед!

Осталось понять, что собой представляет зеленый сигнал. Ну разумеется! В нашей схеме это то, что мы называем целью. Есть цель – движемся вперед, нет цели (даже если в наличии мечта или задача) – стоим на месте и впустую расходуем пар. А ведь количество топлива хоть и значительно, но не бесконечно же…

Еще пример. Предположим, я хочу чувствовать себя здоровым – это цель, потому что вызывает желание действовать. Так же я хочу ощутить, как упругие струи прохладной воды обтекают мое тело – тоже цель. Потому что когда, я ее себе представляю, то чувствую удовольствие – обязательное, хотя и недостаточное условие. Для реализации желания, вызванного этими целями, я принимаю решение отправиться в бассейн. Но мне предстоит решить несколько задач: найти время, собрать вещи, добраться до места ну и так далее. Сами по себе они у меня никаких особенно приятных эмоций не вызывают, но я легко их решаю, потому что я представляю себе как после этого смогу насладиться достижением цели – ощущением мышечной радости во время и после плавания. Цель влечет меня. Когда же я ее достигаю, мой организм реагирует на это выбросом гормонов (морфины и эндорфины), дающих ощущение радости и участвующих в важных физиологических процессах. Сверкающие глаза и розовые щеки – это как раз внешнее проявление подъема сил, которое они обеспечивают.

Если же мне извне каким то образом навязывают решение задач, которые не приближают меня к моей цели (возможно и потому что ее у меня нет), то придется, решая их, напрягать свою волю, использовать определенные ресурсы своего организма, при этом не пополняя их. Если это будет продолжаться долго – неминуемо наступит истощение. Тот самый «голод на гормоны» о котором, мы уже говорили. Повторюсь, снять его остроту можно с помощью никотина, алкоголя, наркотиков или азартных игр. Впрочем, они не смогут в полной мере заменить невыработанные гормоны, а вред от них – всем известен. Поэтому лично я такие методы не практикую.

Таким образом, причина «выгорания» кроется в отсутствии у руководителя настоящей мотивирующей, вызывающей неодолимое желание действовать – ЦЕЛИ.

Кроме того, умение ставить цель – это не только страховка от «выгорания» но и вообще, ключевой навык настоящего Лидера. Умение ставить цели – дано далеко не всем, а потребность их иметь – практически поголовная. Поэтому, за тем руководителем, кто умеет это делать и для себя, и для других – идут люди.

Разумеется, есть технологии, которые способны сделать процесс постановки цели – эффективней. То есть с меньшими затратами, быстрей и надежней. Однако, как и любой сложный навык, постановка цели, требует понимания процесса и регулярных тренировок.
О том, как грамотно ставить цели себе и своим подчиненным читайте в статье «Технология постановки цели».

Дмитрий Замашкин ©

Всё. Решено. Хочу стать лидером. Завтра. Потому что завтра «Верёвочный тренинг». Там соберутся незнакомые люди, и никакие условности вроде должности или профессиональной компетентности мешать не будут. Значение будет иметь только хар… нет, не только характер, но и – харизма. Да, харизма.

Почему хочу именно лидером? Наверное, это у нас от предков. Нет, даже не от мамы с папой, а от тех, которые ещё с хвостами прыгали. А у них зря ничего не было. Время было такое. Хотелось только того, что помогало выжить. А о тех, кому хотелось чего-то другого, мы уже не вспоминаем. Потому что не наши это предки. Да и вообще ничьи. А лидер мог позволить себе оставить много потомков. Понятно почему? Да, именно поэтому. Женщинам тогдашним нравился. И мог позволить себе передать потомкам, кроме привета и харизмы, ещё и желание – быть лидером. Передал. Вот я и хочу. Быть лидером. Чтоб женщинам нравиться и самому себе. Завтра, наверное, стану…… Группа у нас подобралась сильная. Каждый из четверых мужчин рвался доказать прекрасным дамам, тоже, кстати, настроенным по-спортивному, что именно он здесь лучший и достоин того, чтобы стать лидером. Атмосферу подогрел, ни к чему вроде не обязывающий, и отвлечённый диалог двух психологов по поводу того, как распределяются роли в группе. Кто становится лидером, кто аутсайдером. Изобилие профессиональных терминов, непонятых большей частью присутствовавших, и придавших разговору покров некоторой таинственности, видимо оставило зарубку в памяти каждого члена новоиспечённой команды. Многие напряженно о чем-то задумались.

Вскоре стало ясно, что борьба за статус предстоит нешуточная. Сразу выделился Сергей – чувствовалось, человек любит и умеет командовать. Высокий рост и громкий голос, давали ему дополнительное преимущество. Легко завладев вниманием (и симпатиями) прекрасной половины команды, он предложил для скорейшего и эффективнейшего прохода первого, указанного инструктором, препятствия назначить координатора. Прекрасная половина хором выразила одобрение. Кого общественное мнение назначило координатором, уверен, вы догадались.

И действительно, несмотря на первые неудачи, двухметровый столб, миновав все препятствия, поддаваясь грамотно скоординированным действиям команды (ура вождю!), был водворён в центр круга. Однако, несмотря на успешное, по большей части руководство, лидерство Сергея отнюдь не стало абсолютным. Каждый из троих присутствовавших здесь же мужчин в душе полагал, что он бы справился, пожалуй, даже лучше, если бы ему дали(!) шанс. Про национальную особенность «заднего» ума говорить, думаю, излишне. Как бы то ни было, впереди были новые препятствия, преодолевая которые каждый надеялся взять реванш и предстать перед дамами и особенно перед нашим грациозным инструктором в обличии Героя. Но для этого следовало СТАТЬ лидером. Сергею предстоял тяжёлый день. Хотя, справедливости ради, стоит сказать, что представления о путях к заветной роли, в головах претендентов были очень похожи и, следовательно, у Сергея, явно наиболее сильного на этом поле, шансы были наилучшими.
Это со стороны. Внутри же команды, так считали далеко не все. Его малейшая ошибка становилась началом новой попытки дворцового переворота, безуспешной, но всё-таки, ослабляющей власть и вносящей заметную дезорганизацию в действия всей группы. Недоступная и величественная, как Джомолунгма, инструктор хранила молчание.Следует, однако, заметить, что «милые и прекрасные» вовсе не собирались оставаться в стороне от делёжки мест в иерархии. Но тут, количество стратегий, было как минимум равно количеству участниц. Одна, решив довольствоваться ролью фаворитки «лидера», поддерживала его во всём, другая, вставляя в паузы между горячими обсуждениями что-то вроде «пусть мужчины решат скорее, как нам решить эту проблему» на мгновения ставила себя на недосягаемую высоту; третья, пыталась протолкнуть в сознание остальных действительно полезную идею – тщетно. Впрочем, идеей воспользовались потом, когда она прозвучала из уст, несколько поумерившего пыл, (но не амбиции) «лидера». Страсти, выливавшиеся в громкие обсуждения, где никто никого не слушал, достигнув пика где-то на третьем препятствии, потихоньку пошли на убыль. Возможно, причина была в обыкновенной физической усталости. Парадокс, но дело пошло веселей. Иногда, допуская мелкие огрехи, и слегка случайно нарушая правила, участники воровато оглядывались на спокойно стоявшую и внимательно наблюдающую за всем, богиню, на время принявшую обличие нашего инструктора.

Вполголоса делились впечатлениями:
- Лена-Лена видела как ты чуть-чуть задел верёвку, но ничего не сказала.
- Да? Вот блин… Ну ладно.

Случалось, что огрехи были совсем не мелкими, и на нарушение глаза закрыть становилось невозможно. Мгновенная пауза – все взоры обращались на власть имущую. Она изрекала:
- НАЧИНАЕМ СНАЧАЛА!!! – никаких возражений. Идём на старт, по дороге обсуждая ошибки. Всё меньше борьбы за статус, всё больше симпатизирующих друг другу взглядов. Похоже, команда начинает реальное сплочение вокруг… лидера.

Стоп. Кто всё-таки лидер? Помню-помню. Лидер – это тот, кто ставит цели. (Новое препятствие). Тот, кто провозглашает достижение этих целей. (Молодцы! Следующее…) Тот, кто применяет в случае необходимости, санкции. (Начинаем сначала). Тот, кто готов отвечать за всех вместе и за каждого в отдельности. (Обеспечивает страховку). Боже мой, да ведь это… Пока мы подобно слепым котятам, отталкивая друг друга, старались погромче выкрикнуть свое «Я», она спокойно делала своё дело вовремя обеспечивая нас необходимыми целями и заботясь о нашей безопасности. Конечно это Лена-Лена! – именно так она представилась при знакомстве – наш инструктор.

Зададимся вопросом – был ли хоть малейший шанс у кого-нибудь из нас стать здесь реальным лидером, оставив перед командой те же цели? Думаю, вряд ли. В конце концов, ни один из нас не знал наверняка, где находится новое препятствие.

А если сменить цель? Например, отказаться штурмовать очередное нагромождение бревен, а, скажем, пойти пообедать? Наверное, можно, но только когда эта цель найдёт отклик в сердцах… э-э нет, скорее в желудках остальных. Впрочем, Лена-Лена этого шанса никому не предоставила, вовремя вспомнив о наших потребностях, и, соразмерив их с возможностями кухни, объявила:
- ОБЕД!
Как и всегда, подчинение было беспрекословное.

Потом были ещё препятствия, ещё победы, уже кажется, никто не рвался в лидеры, царила атмосфера дружелюбия и единения, обмен телефонами, танцы, и тому подобные маленькие радости. Прощание было долгим. Чувство умиротворения – прочным. Весь обратный путь, сидя в автобусе, хором пели песни. Определённо, день был прожит не зря. Домой возвращаюсь усталый, но довольный.

Итак, сегодня стать лидером я объективно не смог. Хотя хотел и пытался. Заведомо не могло получиться. Явно не хватало подготовки. И харизмы. А в конце и желания. Зато убедился, что команду можно создать за день. Главное условие – общие цели. Ну и еще кое-что. Надеюсь, вы внимательно читали. В конце – концов, какая разница – кто лидер? Быть вместе уже огромное удовольствие. Вы согласны?

Дмитрий Замашкин ©